Christopher
J. McCormick
Presiden
dan CEO L.L.Bean di Freeport, Maine
Jika saya harus memberikan poin untuk maksud baik, maka
skor Don Rifkin cukup baik. Ia terlihat jujur dan benar-benar tertarik untuk
melakukan hal yang benar. Keduanya merupakan atribut yang pantas dipuji dari
seorang pemimpin, tetapi hanya sebatas itu saja. Rifkin tidak terlihat punya
masalah dalam membuat keputusan dan, terbukti dari pilihannya untuk meluncurkan
ChargeUp baru yang sudah dikembangkan, ia tampak mendorong kreatifitas,
innovasi, dan pengambilan resiko.
Di lain pihak, sepertinya Rifkin telah menciptakan
budaya tanpa penyelidikan yang jujur, dimana analisis yang obyektif dan
kelalaian duduk di baris belakang untuk mempertahankan sebuah "budaya yang
gembira, partisipatif, dan demokratis." Konsekuensinya, sekarang Rifkin
menyadari bahwa hasil keputusan yang dibuat dalam budaya seperti ini mengarah
pada dinamika organisasi yang tidak sehat, secara paradoksikal menciptakan
jenis budaya perusahaan yang dicelanya.
Masalah terbesar Rifkin adalah bahwa ia tidak cukup
banyak brtanya. Saya sering brkata bahwa asset terbesar perusahaan saya adalah
orang-orangnya, dan asset ini berada dalam kondisi terbaiknya ketika kawin - saling terkait/terhubung dengan
baik. Tanpa budaya penyelidikan, perkawinan tidak akan terjadi. Sebagai
tambahan untuk menjadi pemenang dalam inovasi, seorang CEO bertanggung jawab
secara terus menerus mengukur resiko
melalui pertanyaan. Sayangnya, Rifkin tidak menanyakan tipe pertanyaan
yang dapat menciptakan lingkungan yang akuntabilitas yang perusahaannya
butuhkan untuk meraih sukses.
Dengan tidak menyelidiki para ahli dalam stafnya, Rifkin
kehilangan kesempatan besar untuk membentuk kembali budaya dalam perusahaannya
dan menghasilkan bagi dirinya sendiri seorang pemimpin yang kuat. Model
penyeldikan yang lebih ketat akan, diantara hal-hal yang lain, membuat
keputusan tentang apakah ChargeUp akan ditarik kembali menjadi lebih mudah.
Tentu saja, harus dipahami bahwa top manajer yang sukses
jarang yang memiliki keahlian lebih dari sedikit disiplin/bidang
organisasional. Tetapi bagaimana mereka memanfaatkan dan memainkan kekuatan dan
keahlian yang dimiliki adalah kuncinya. Kemampuan untuk menyulap sekumpulan
keahlian ini termasuk mengetahui bagaimana mempengaruhi personalitas sehingga
setiap anggota tim secara kontinyuditantang untuk berpikir mandiri dan
mengembangkan teknik penyelesaian-masalah yang baru. Bagi Rifkin khususnya,
kemampuan ini juga termasuk menanyakan pertanyaan yang tepat pada orang-orang
yang dipercayainya untuk memberikan informasi yang kritis/penting. Tentu saja,
diperlukan seni untuk menciptakan perkawinan seperti ini, tetapi sepertinya
Rifkin tidak terpikirkan sama sekali bagaimana memulai/menginisiasi percakapan
tersebut.
Melihat kembali bagaimana perusahaan saya merespon
sebuah perubahan tentang kondisi pasar pekerja lokal menunjukkan nilai dari
interplay ini. Ketika sebuah tempat kerja memulai pusat kontak konsumen
L.L.Bean yang baru, perusahaan lain mengumumkan rencananya untuk melokasikan
sebuah call center yang bahkan lebih besar di sebelahnya. Karena perkembangan
ini memperlihatkan ancaman yang beralasan bagi kebutuhan penempatan staf
musiman kami, tantangan yang saya kemukakan kepada perusahaan adalah
"Apakah terlambat untuk mempertimbangkan kembali? Apa pilihan kita, dan
apa resikonya?" Pertanyaan-pertanyaan ini mengarah pada prtanyaan lain
yang tak terhitung banyaknya yang segera menggerakkan seluruh elemen perusahaan
untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif yang ada, meskipun faktanya lahan
tersebut sudah mulai rusak. Hasilnya adalah kami menemukan lokasi baru dalam
jangka waktu yang sama dan dalam keadaan yang lebih baik dari proyek yang kami
miliki pada awalnya.
Tantangan Rifkin cukup kompleks dengan fakta bahwa
prosespembuatan keputusannya mengarah pada budaya reaksional yang dicirikan
dengan kebencian yang sangat besar dan meragukan bagian tim manajemennya yang
lain. Dengan fokus penyelidikan yang baru, Rifkin akan mendapatkan dua
keuntungan besar. Pertama, ia akan menciptakan akses pada informasi yang ia
butuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik. Kedua, ia dapat menetapkan contoh bagi manajer-manajernya
sendiri yang memperlihatkan nilai ketekunan dan akuntabilitas personal.
Dengan mempertanyakan pertanyaan yang benar, Rifkin
dapat mengarahkan pada kolaberasi antar fungsional yang lebih beragam,
penerimaan yang lebih besar tarhadap keputusan, dan hasil usaha yang lebih baik
dimana seluruh timnya akan merasa puas sepenuhnya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar