Ralph
Biggadike
(rb317@columbia.edu) adalah
seorang profesor praktek profesional pada divisi manajemen di Sekolah Bisnis
Kolumbia, New York
Saya setuju dengan Gibson Breyer bahwa proses
pengambilan keputusan di Nutrorim saat ini cukup baik untuk keputusan-keputusan
dengan beberapa prediktabilitas (kemampuan memprediksi) di dalamnya tetapi
tidak untuk keputusan yang jelas siapa yang menang dan yang kalah. Permasalahan
prosedural dan operasional hari-per-hari adalah satu hal; permasalahan penting
hal-hal strategis yang melibatkan konflik atau perdebatan merupakan hal lain
yang cukup berbeda. Dan pada yang disebut terakhir, proses di Nutrorim pun
rusak.
Permasalahan dalam pengambilan keputusan di Nutrorim
berasal terutama dari keengganan Rifkin terhadap konflik. Ia percaya bahwa ia
menjaga prosesnya terbuka dan meminta input/masukan, tetapi dia tidak menyadari
bahwa pendekatannya untuk membangun budaya yang bersahabat mendiamkan
perselisihan dan perdebatan. Ia berusaha membangun budaya budaya yang
"ramah/baik" dengan menjadikannya homogen, dan hal ini menyebabkan
masalah. Bisik-bisik yang tidak jelas, opini yang tidak seimbang, para top
manajer yang merasa semakin frustasi, dan keputusan-keputusan salah yang tidak
normal. Karena itu, pertanyaan terakhir - "Apakah proses pengambilan
keputusan yang tepat untuk Nutrorim?" - menimbulkan pertanyaan yang lain:
"Apakah proses pengambilan keputusan yang tepat untuk Rifkin?"
Bisa lebih baik seandainya Rifkin bisa melihat konflik
sebagai sebuah sumber energi yang penting dan melihat bahwa tanggung
jawabnyalah untuk mengetahui semua sisi dari suatu permasalahan. Untuk
melakukan hal ini, ia perlu untuk mengetahui permasalahan dirinya sendiri
terlebih dahulu. Kalau saya yang melatihnya, saya akan mulai dengan bertanya
padanya mengapa dia tidak menyelidiki "bisik-bisik" yang didengarnya,
dan mengapa dia memilih untuk mengatasi konflik secara tertutup daripada di
depan publik. Saya mungkin akan bertanya, "Bagaimana keputusan untuk
mengatasi suatu hal secara tertutup membantumu di masa lalu? Apa keuntungan dan
kerugian melakukan hal dengan cara seperti ini?" Kesulitan yang ia miliki
terhadap para manajernya merupakan refleksi/cerminan dari keengganannya
terhadap konflik. Semua pemimpin akan
menemui orang seperti Steve Ford dari waktu ke waktu. Komitmen dan gairah cukup
memberikan harapan dalam laporan langsung, tetapi ketegasan dan pendirian bisa
menjadi hal-hal yang menjatuhkan mereka. Agar lebih nyaman dalam berurusan
dengan orang yang memiliki kualitas seperti ini, terutama dalam lingkup grup,
Rifkin perlu menyingkir dari perasaan pribadinya dan orang lain. Dalam
pertemuan kelompok, ia bisa berkata, misalnya, "Kami telah mendengar
sebuah kasus besar mengenai Y. Apakah ada yang memiliki data atau pengalaman
yang bisa memberikan pendekatan lain?"
Rifkin juga harus benar-benar memperhatikan dengan baik
tentang bagaimana cara ia memilih anggota sub komitenya. Karena keinginannya
untuk menghindari ketidaksetujuan, ia cenderung mencari homogenitas. Humas dan
pengacara, misalnya, merupakan orang-orang yang sama-sama memperhatikan
perusahaan, dan meninggalkan kepala R&D diluar pada pembahasan mengenai
penarikan kembali produk sangat terlihat seperti deck stacking (pengabaian). Jika Rifkin menginginkan sebuah
pandangan yang lebih seimbang dan, oleh karena itu, keputusan yang lebih baik,
maka ia harus memilih anggotanya dengan lebih hati-hati.
Nora Stern menyatakan sebuah poin yang cukup penting
ktika ia berkata bahwa pada perusahaannya yang sebelumnya, perdebatan dilakukan
secara terbuka, dan perbedaan diselesaikan di dalam kelompok. Dengan mengikuti
contoh ini dapat memangkas frustasi diantara para manajer Rifkin, mengurangi
lobbying, dan mengangkat opini-opini kunci/penting. Saya menyarankan agar
Rifkin menggunakan kelompok-kelompok kecil untuk mengumpulkan data,
mengidentifikasi asumsi, dan menciptakan pilihan-pilihan. Masing-masing
kelompok tersebut harus memberikan laporan secara berkala kepada kelompok yang
lebih besar, yang kemudian dapat diperdebatkan pro dan kontra terkait
permasalahan yang ada. Kelompok-kelompok iji bisa dibuat seperti tim pengacara,
dengan satu pengcualian penting: Individu-individu dengan opini yang kuat harus
memperdebatkan kasus tersebut pada kelompok yang berlawanan. Struktur
pengambilan keputusan seperti ini bisa berjalan lama dalam penggalian penemuan
opini dari semua yang terlibat, termasuk dari mereka yang merasa
ditinggalkan/diabaikan, dan dalam pembangunan seperti keseimbangan dan
semacamnya Rifkin perlu mengembangkannya di dalam perusahaannya.
Saya akan menekankan pada Rifkin bahwa memiliki dua
prioritas utama: untuk memandu proses pengambilan keputusan sehingga semua
data, opini, asumsi, dan pilihan diidentifikasikan dan dibahas secara adil, dan
untuk membuat keputusan inal/akhir. Juga bisa membantu jika ia menjelaskan
alasan dibalik keputusannya dalam laporan langsungnya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar