Hauke
Moje
(hauke_moje@de.rolandberger.com)
adalah partner/rekanan pada Konsultan Strategi Roland Berger di Hamburg,
Jerman.
Rifkin ingin menjadi boss yang lebih baik dari bossnya
sebelumnya dan telah berjuang untuk membentuk budaya perusahaan yang menekankan
"keramahan Minesota" pada sebagian besar pegawainya. Meskipun tujuan
ini merupakan langkah awal yang bagus, kurangnya konsistensi Rifkin dalam
pendekatan terhadap manajemen dan pembuatan keputusan merusak kepercayaan.
Sulit bagi tim untuk berfungsi dengan baik bersama-sama ketika ada banyak
ketidak-konsistenan dan perubahan pendirian dalam bekerja.
Mari kita mulai dengantipe kepemimpinan Rifkin. Dalam
kasus kesalahan pembelian saham, ia menunjukkan pertimbangan yang lemah,
kurangnya profesionalisme, dan ketidakmampuan untuk melihat fakta secara
obyektif. Sebagai akibat dari tidak melakukan tindakan pencegahan sederhana
pada bisnisnya dengan secara pribadi mengawal Dipensit, Rifkin menunjukkan
pendngaran yang selektif yang mencegahnya dari menyerap perbedaan pendapat.
Gambarannya berbeda dalam kasus penarikan kembali. Jika
anda melihatnya dari teori keputusan, reaksi Rifkin rasional. Nutrorim
menghadapi dua skenario: apakah ChargeUp dengan Lipiterene akan dinyatakan
sebagai penyebab dari sakitnya para konsumen, ataukah tidak. Nutrorim jg memiliki dua pilihan: menarik
kembali produk, ataukah tidak. Jika produknya terbukti bersalah,
mempertahankannya di pasar akan berakibat pada kehancuran perusahaan, memberikan
kemungkinan bagi penuntutan perkara hukum. Manajemen tidak bisa mengambil
resiko itu, karena kemungkinan produk untuk disalahkan berada pada level yang
jelas sangat tidak bisa diabaikan dan tidak ada waktu untuk menyelidiki lebih
jauh. Rifkin melakukan tugas yang baik dengan mendengarkan semua orang dan
dengan jelas mengikuti rekomendasi sub komite untuk menarik produk secepatnya.
Tetapi pendekatan Rifkin yang tidak konsisten pada
kejadian-kejadian tersebut melemahkan otoritasnya dan pengambilan keputusan
secara keseluruhan. Untungnya, ada beberapa hal yang bisa ia tingkatkan.
Pertama, ia harus menunjukkan kepemimpinan yang kuat dengan menetapkan
peraturan proses pengambilan keputusan yang tegas - terutama bagi investasi,
keputusan M&A, peluncuran produk, dan manajemen resiko - yang mudah untuk
diterapkan dan transparansi untuk semua orang.
Keputusan M&A, misalnya, harus dibentuk berdasarkan
kriteria yang tepat/seksama yang melingkupi semuanya dari aspek-aspek
ketekunan, strategis dan operasional yang semestinya pada merger/penggabungan,
dan strategi jalan keluar yang jelas. Peraturan yang transparan mencegah
manajemen dari pertumbuhan yang terlalu
tinggi, hanya mendengar secara selektif, dan mengabaikan resiko. Mereka juga
bersama-sama menuju pada penguatan kepercayaan, karena mereka tahu apa yang
diharapkan dan apa yang harus dipertanggungjawabkan.
Saya juga menyarankan Rifkin untuk mengikuti pelatihan
yang intensif untuk membantunya mengembangkan tipe kepemimpinan yang konsisten
dan belajar untuk berperan lebih aktif dalam mengelola timnya. Pelatihan bisa
membantu Rifkin dalam melakukan tugasnya dengan lebih baik untuk mengembangkan
orang-orangnya. Contoh, jelas bahwa Nora Stern lebih merupakan manajer yang
"bekerja" daripada manajer pembicara, jadi Rifkin sebaiknya
memberikannya tugas-tugas yang praktis - seperti memberikannya tanggung jawab
di sebuah pabrik dimana ia dapat mengembangkan keahliannya - daripada
memaksanya untuk berada dalam sub komite. Ia juga harus membiarkan para
manajernya tahu apa yang diharapkan dari mereka, terutama dalam hal perilaku
tim. Ia bisa memuji Steve Ford untuk pencapaian R&Dnya, tetapi Rifkin juga
harus membuatnya mengerti bahwa Steve hanyalah satu titik pandang diantara
banyak yang lainnya, dan ia harus tetap berada sebagai pemain tim meskipun ia
tidak setuju dengan keputusan tertentu.
Sebagaimana seorang novelis Swiss Max Frisch menulis,
"Krisis adalah sebuah situasi yang produktif - anda hanya harus mengambil
rasa dari malapetaka tersebut." Krisis pengambilan keputusan di Nutrorim
adalah berkah yang tersembunyi, dimana Rifkin diberi kesempatan untuk memasang
peraturan manajemen yang kokoh. Dan Rifkin dapat membangun kepercayaan dalam
tim manajemennya dengan membuat sebuah contoh dan secara terbuka
mengkomunikasikan harapan dan tujuan-tujuannya terhadap perusahaan. Dalam
menyelesaikan keduanya, ia melakukan apa saja yang diperlukan untuk memperbaiki
proses-proses pengambilan keputusan perusahaannya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar