Decision Making of Nutrorim - Paul Domorski

Pendapat Ahli 

Paul Domorski

(pdmorski@avaya.com) adalah wakil presiden operasi pelayanan di Avaya, sebuah jaringan komunikasi dan layanan provider di Basking Ridge, New Jersey

Nutrorim perlu pemeriksaan yang benar-benar serius. Nora Stern sebagai orang luar, adalah suara kesadaran ketika ia menyatakan bahwa ada terlalu banyak pusat-pandangan di perusahaan. Terlalu banyak orang, termasuk Rifkin, yang bekerja berdasarkan firasat dan keberanian semata yang dapat beresiko pada perusahaan. Rifkin meninggalkan tanggung jawabnya ketika ia gagal dalam mendukung pembelajaran organisasi yang membangun pengetahuan sebagai suatu keuntungan yang kompetitif. Ia perlu menunjukkan kepemimpinan dan kesediaan dalam membuat keputusan.

Pembelian saham adalah contoh kasus yang sempurna. CFO, Laurence Wiseman mungkin memang memiliki kemampuan, tetapi sepertinya dia memaksakan keputusan untuk membeli saham di  Dipensit tanpa melalui ketentuan yang seharusnya. Berinvestasi di suatu perusahaan sama seperti membeli sebuah rumah: Seseorang membuat keputusan pembelian berdasarkan pada kombinasi berbagai faktor besar seperti harga, kondisi, dan sistem sekolah, sebagaimana faktor pendamping seperti pendapat umum, perbincangan dengan tetangga, dan seterusnya. Tidak bisa dibenarkan tindakan Rifkin yang membiarkan uang para pemegang saham untuk dibelanjakan pada saham Dipensit tanpa melakukan penyelidikan menyeluruh terhadal latar belakang CEO ketika pertanyaan pertama kali muncul. Rifkin dan timnya harus menyelidiki semua rumor, memeriksa setiap dugaan, mempelajari model bisnisnya, dan memahami sepenuhnya semua kewajiban yang brdasarkan kontrak/perjanjian.

Kesalahan penemuan-fakta yang sama juga terjadi pada kegagalan ChargeUp, yang mana seharusnya diinvestigasi secepatnya. Rifkin seharusnya mengutus sebuah tim yang berkualitas ke Gym Syd untuk menyelidiki fakta dan mewawancarai orang-orang yang terkena dampaknya. Ford dan timnya seharusnya meninjau kembali dugaan tersebut secara ringan terhadap studi toksit/racun terdahulu dan uji klinis untuk menentukan apakah ada permasalahan yang diduga keras yang muncul selama pengujian. Memang benar, investigasi/penyelidikan yanb menyeluruh dapat membantu mencegah terjadinya krisis dari awal.

Rifkin tidak bisa membiarkan anggota timnya menciptakan versinya masing-masing terhadap realitas yang ada. Contoh, Ford, kepala R&D yang memiliki kepentingan pribadi dan kepribadian yang sulit, mencegah orang-orang untuk berbicara dengan bebas saat diperlukan - selama masa krisis. Rifkin perlu mengekang dan menyatakan dengan jelas/tegas kepada Ford dan yang lainnya bahwa mereka harus bertanggung jawab terhadap tindakan mereka beserta hasilnya, dan bahwa tidak ada seorang pun yang boleh menindas/menekan orang lain. Tanpa peraturan ini, perusahaan tersebut hanya bisa bereaksi setelah masalah terjadi.

Untuk memastikan pengambilan keputusan yang lebih baik, Rifkin harus bekerja keras untuk menciptakan budaya dimana penghargaan diberikan berdasarkan performa/prestasi unit/kelompok sebagaimana juga terhadap kontribusi individu. Ia harus meluangkan waktu untuk membangun para pemimpin - saya suka menganggap mereka sebagai CEO mini - yang memiliki gairah untuk menghasilkan sesuatu dan mengerti bahwa tindakan mereka berdampak pada perusahaan. Tugas Rifkin adalah mengawasi kemajuan para manajernya, memotivasi mereka, dan memberikan mereka umpan balik. Ia harus memastikan bahwa hasil dirayakan secara terbuka dan ketika kesalahan terjadi semua orang harus belajar dari hal itu. Sebagaimana para anggota dari suatu tim olahraga, setiap pribadi bertanggung jawab terhadap tugasnya. Tanpa tanggung jawab, yim tersebut tidak akan menang. Dan terakhir, Rifkin harus memainkan peran sebagai quarterback/gelandang, dan menjadi orang yang menilai semua permainan. Mendapatkan hak atas peran ini terkadang mengarah pada pembicaraan yang sulit/berat, tetapi hasilnya akan sangat bagus.

Terkadang jawaban dari dilema itu sangat jelas, tetapi terkadang diperlukan analisa lebih lanjut. Bagaimanapun, tim di Nutrorim harus bekerja lebih baik untuk sampai pada inti permasalahan. Imbalan dari semua kerja keras dan persiapan yang tampaknya tanpa akhir itu akan didapat ketika tiba waktunya harus mengambilan keputusan yang berat.

Decision Making of Nutrorim - Ralph Biggadike

Pendapat Ahli 

Ralph Biggadike

(rb317@columbia.edu) adalah seorang profesor praktek profesional pada divisi manajemen di Sekolah Bisnis Kolumbia, New York

Saya setuju dengan Gibson Breyer bahwa proses pengambilan keputusan di Nutrorim saat ini cukup baik untuk keputusan-keputusan dengan beberapa prediktabilitas (kemampuan memprediksi) di dalamnya tetapi tidak untuk keputusan yang jelas siapa yang menang dan yang kalah. Permasalahan prosedural dan operasional hari-per-hari adalah satu hal; permasalahan penting hal-hal strategis yang melibatkan konflik atau perdebatan merupakan hal lain yang cukup berbeda. Dan pada yang disebut terakhir, proses di Nutrorim pun rusak.

Permasalahan dalam pengambilan keputusan di Nutrorim berasal terutama dari keengganan Rifkin terhadap konflik. Ia percaya bahwa ia menjaga prosesnya terbuka dan meminta input/masukan, tetapi dia tidak menyadari bahwa pendekatannya untuk membangun budaya yang bersahabat mendiamkan perselisihan dan perdebatan. Ia berusaha membangun budaya budaya yang "ramah/baik" dengan menjadikannya homogen, dan hal ini menyebabkan masalah. Bisik-bisik yang tidak jelas, opini yang tidak seimbang, para top manajer yang merasa semakin frustasi, dan keputusan-keputusan salah yang tidak normal. Karena itu, pertanyaan terakhir - "Apakah proses pengambilan keputusan yang tepat untuk Nutrorim?" - menimbulkan pertanyaan yang lain: "Apakah proses pengambilan keputusan yang tepat untuk Rifkin?"

Bisa lebih baik seandainya Rifkin bisa melihat konflik sebagai sebuah sumber energi yang penting dan melihat bahwa tanggung jawabnyalah untuk mengetahui semua sisi dari suatu permasalahan. Untuk melakukan hal ini, ia perlu untuk mengetahui permasalahan dirinya sendiri terlebih dahulu. Kalau saya yang melatihnya, saya akan mulai dengan bertanya padanya mengapa dia tidak menyelidiki "bisik-bisik" yang didengarnya, dan mengapa dia memilih untuk mengatasi konflik secara tertutup daripada di depan publik. Saya mungkin akan bertanya, "Bagaimana keputusan untuk mengatasi suatu hal secara tertutup membantumu di masa lalu? Apa keuntungan dan kerugian melakukan hal dengan cara seperti ini?" Kesulitan yang ia miliki terhadap para manajernya merupakan refleksi/cerminan dari keengganannya terhadap konflik. Semua pemimpin  akan menemui orang seperti Steve Ford dari waktu ke waktu. Komitmen dan gairah cukup memberikan harapan dalam laporan langsung, tetapi ketegasan dan pendirian bisa menjadi hal-hal yang menjatuhkan mereka. Agar lebih nyaman dalam berurusan dengan orang yang memiliki kualitas seperti ini, terutama dalam lingkup grup, Rifkin perlu menyingkir dari perasaan pribadinya dan orang lain. Dalam pertemuan kelompok, ia bisa berkata, misalnya, "Kami telah mendengar sebuah kasus besar mengenai Y. Apakah ada yang memiliki data atau pengalaman yang bisa memberikan pendekatan lain?"

Rifkin juga harus benar-benar memperhatikan dengan baik tentang bagaimana cara ia memilih anggota sub komitenya. Karena keinginannya untuk menghindari ketidaksetujuan, ia cenderung mencari homogenitas. Humas dan pengacara, misalnya, merupakan orang-orang yang sama-sama memperhatikan perusahaan, dan meninggalkan kepala R&D diluar pada pembahasan mengenai penarikan kembali produk sangat terlihat seperti deck stacking (pengabaian). Jika Rifkin menginginkan sebuah pandangan yang lebih seimbang dan, oleh karena itu, keputusan yang lebih baik, maka ia harus memilih anggotanya dengan lebih hati-hati.

Nora Stern menyatakan sebuah poin yang cukup penting ktika ia berkata bahwa pada perusahaannya yang sebelumnya, perdebatan dilakukan secara terbuka, dan perbedaan diselesaikan di dalam kelompok. Dengan mengikuti contoh ini dapat memangkas frustasi diantara para manajer Rifkin, mengurangi lobbying, dan mengangkat opini-opini kunci/penting. Saya menyarankan agar Rifkin menggunakan kelompok-kelompok kecil untuk mengumpulkan data, mengidentifikasi asumsi, dan menciptakan pilihan-pilihan. Masing-masing kelompok tersebut harus memberikan laporan secara berkala kepada kelompok yang lebih besar, yang kemudian dapat diperdebatkan pro dan kontra terkait permasalahan yang ada. Kelompok-kelompok iji bisa dibuat seperti tim pengacara, dengan satu pengcualian penting: Individu-individu dengan opini yang kuat harus memperdebatkan kasus tersebut pada kelompok yang berlawanan. Struktur pengambilan keputusan seperti ini bisa berjalan lama dalam penggalian penemuan opini dari semua yang terlibat, termasuk dari mereka yang merasa ditinggalkan/diabaikan, dan dalam pembangunan seperti keseimbangan dan semacamnya Rifkin perlu mengembangkannya di dalam perusahaannya.

Saya akan menekankan pada Rifkin bahwa memiliki dua prioritas utama: untuk memandu proses pengambilan keputusan sehingga semua data, opini, asumsi, dan pilihan diidentifikasikan dan dibahas secara adil, dan untuk membuat keputusan inal/akhir. Juga bisa membantu jika ia menjelaskan alasan dibalik keputusannya dalam laporan langsungnya.

Decision Making of Nutrorim - Hauke Moje

Pendapat Ahli 

Hauke Moje

(hauke_moje@de.rolandberger.com) adalah partner/rekanan pada Konsultan Strategi Roland Berger di Hamburg, Jerman.

Rifkin ingin menjadi boss yang lebih baik dari bossnya sebelumnya dan telah berjuang untuk membentuk budaya perusahaan yang menekankan "keramahan Minesota" pada sebagian besar pegawainya. Meskipun tujuan ini merupakan langkah awal yang bagus, kurangnya konsistensi Rifkin dalam pendekatan terhadap manajemen dan pembuatan keputusan merusak kepercayaan. Sulit bagi tim untuk berfungsi dengan baik bersama-sama ketika ada banyak ketidak-konsistenan dan perubahan pendirian dalam bekerja.

Mari kita mulai dengantipe kepemimpinan Rifkin. Dalam kasus kesalahan pembelian saham, ia menunjukkan pertimbangan yang lemah, kurangnya profesionalisme, dan ketidakmampuan untuk melihat fakta secara obyektif. Sebagai akibat dari tidak melakukan tindakan pencegahan sederhana pada bisnisnya dengan secara pribadi mengawal Dipensit, Rifkin menunjukkan pendngaran yang selektif yang mencegahnya dari menyerap perbedaan pendapat.

Gambarannya berbeda dalam kasus penarikan kembali. Jika anda melihatnya dari teori keputusan, reaksi Rifkin rasional. Nutrorim menghadapi dua skenario: apakah ChargeUp dengan Lipiterene akan dinyatakan sebagai penyebab dari sakitnya para konsumen, ataukah tidak.  Nutrorim jg memiliki dua pilihan: menarik kembali produk, ataukah tidak. Jika produknya terbukti bersalah, mempertahankannya di pasar akan berakibat pada kehancuran perusahaan, memberikan kemungkinan bagi penuntutan perkara hukum. Manajemen tidak bisa mengambil resiko itu, karena kemungkinan produk untuk disalahkan berada pada level yang jelas sangat tidak bisa diabaikan dan tidak ada waktu untuk menyelidiki lebih jauh. Rifkin melakukan tugas yang baik dengan mendengarkan semua orang dan dengan jelas mengikuti rekomendasi sub komite untuk menarik produk secepatnya.

Tetapi pendekatan Rifkin yang tidak konsisten pada kejadian-kejadian tersebut melemahkan otoritasnya dan pengambilan keputusan secara keseluruhan. Untungnya, ada beberapa hal yang bisa ia tingkatkan. Pertama, ia harus menunjukkan kepemimpinan yang kuat dengan menetapkan peraturan proses pengambilan keputusan yang tegas - terutama bagi investasi, keputusan M&A, peluncuran produk, dan manajemen resiko - yang mudah untuk diterapkan dan transparansi untuk semua orang.

Keputusan M&A, misalnya, harus dibentuk berdasarkan kriteria yang tepat/seksama yang melingkupi semuanya dari aspek-aspek ketekunan, strategis dan operasional yang semestinya pada merger/penggabungan, dan strategi jalan keluar yang jelas. Peraturan yang transparan mencegah manajemen dari  pertumbuhan yang terlalu tinggi, hanya mendengar secara selektif, dan mengabaikan resiko. Mereka juga bersama-sama menuju pada penguatan kepercayaan, karena mereka tahu apa yang diharapkan dan apa yang harus dipertanggungjawabkan.

Saya juga menyarankan Rifkin untuk mengikuti pelatihan yang intensif untuk membantunya mengembangkan tipe kepemimpinan yang konsisten dan belajar untuk berperan lebih aktif dalam mengelola timnya. Pelatihan bisa membantu Rifkin dalam melakukan tugasnya dengan lebih baik untuk mengembangkan orang-orangnya. Contoh, jelas bahwa Nora Stern lebih merupakan manajer yang "bekerja" daripada manajer pembicara, jadi Rifkin sebaiknya memberikannya tugas-tugas yang praktis - seperti memberikannya tanggung jawab di sebuah pabrik dimana ia dapat mengembangkan keahliannya - daripada memaksanya untuk berada dalam sub komite. Ia juga harus membiarkan para manajernya tahu apa yang diharapkan dari mereka, terutama dalam hal perilaku tim. Ia bisa memuji Steve Ford untuk pencapaian R&Dnya, tetapi Rifkin juga harus membuatnya mengerti bahwa Steve hanyalah satu titik pandang diantara banyak yang lainnya, dan ia harus tetap berada sebagai pemain tim meskipun ia tidak setuju dengan keputusan tertentu.

Sebagaimana seorang novelis Swiss Max Frisch menulis, "Krisis adalah sebuah situasi yang produktif - anda hanya harus mengambil rasa dari malapetaka tersebut." Krisis pengambilan keputusan di Nutrorim adalah berkah yang tersembunyi, dimana Rifkin diberi kesempatan untuk memasang peraturan manajemen yang kokoh. Dan Rifkin dapat membangun kepercayaan dalam tim manajemennya dengan membuat sebuah contoh dan secara terbuka mengkomunikasikan harapan dan tujuan-tujuannya terhadap perusahaan. Dalam menyelesaikan keduanya, ia melakukan apa saja yang diperlukan untuk memperbaiki proses-proses pengambilan keputusan perusahaannya.

Decision Making of Nutrorim

Pembuatan Keputusan (Decision Making) - Studi Kasus HBR

(Kasus ini berbentuk fiksi, memberikan dilema manajerial umum/biasa dan menawarkan solusi kongkrit dari para ahli)

Oleh: David A. Garvin

(dgarvin@hbs.edu) adalah Profesor C. Roland Christensen bagian Administrasi Bisnis Harvard Business School di Boston.

SEMUA LANGKAH SALAH

Suplemen olahraga yang laris manis milik Nutrorim ditarik kembali karena sebuah unsur "baru dan lebih baik" yang terkandung di dalamnya. CEO perusahaan tersebut bertanya-tanya: Mengapa keputusan yang kami buat terus saja menjadi bumerang bagi kami?

Langit Januari yang dingin berwarna kelabu di atas Minneapolis ketika Don Rifkin bangun. Semua sel dalam tubuhnya sangat ingin menarik selimut ke atas kepalanya dan kembali tidur, tapi suara alarmnya seperti membubuhkan garam pada luka. Setelah mematikan alarm dan menarik mantel mandi Turkinya yang kebesaran, ia bangkit dari tempat tidur dan pelan-pelan menutup pintu kamar di belakangnya, membiarkan istrinya tetap tidur. Ia melangkah menuju dapur dan menyalakan mesin pembuat kopi.

Duduk menghadap meja dapur, sembari masih mengantuk Don menekan beberapa tombol di laptopnya dan mulai melihat-lihat ruang perbincangan saham yang menjadi favoritnya. Membaca sekilas daftar para pengirim, ia melihat titik eklamasi merah disamping nama Stan dengan headline "Kabar Buruk!". Ketika ia membaca isinya, Don terkejut:

Apa kalian sudah dengar kalau Wally Cumming baru saja mengundurkan diri dari Dipensit? Ternyata ia berbohong dalam data dirinya - dia tidak pernah mendapatkan gelar PhD U.C. Berkeley seperti yang pernah dikatakannya! Saham akan turun dengan cepat begitu hal ini sampai di jalanan.

Don merasa sedikit tidak nyaman. Setahun yang lalu, perusahaannya, Nutrorim, telah membeli sejumlah saham Dipensit. "Ya ampun, aku benar-benar tidak percaya pada orang itu," gerutunya.

Ia mengingat kembali bagaimana lancarnya proses pengambilan keputusan itu berjalan ketika Laurence Wiseman, CFO Nutrorim yang susah dikendalikan, telah memenangkan sejumlah saham Dipensit, berkeras bahwa perusahaan kecil tersebut bisa menjadi kandidat akuisisi yang bagus sekali di masa depan. Sebuah komite kecil telah dibentuk untuk menilai dengan seksama keputusan pembelian tersebut. Don samar-samar ingat saat itu ada beberapa gosip terkait - seseorang bahkan mempertanyakan surat mandat Cumming, CEO perusahaan baru tsb. Tetapi pada akhirnya, komite kecil tersebut mengeluarkan pernyataannya, dan tim senior berdiri di belakang keputusan tersebut.

Don merapatkan mantel mandinya lebih ketat. Selama setahun terakhir, Nutrorim telah menanggung akibat dari pengambilan keputusan yang salah tersebut. Dan sebenarnya, hal itulah yang akan dibahas dalam rapat/pertemuan hari ini. Seorang konsultan, yang disewa untuk menilai kembali proses pengambilan keputusan perusahaan tersebut, telah tiba pagi itu untuk mempresentasikan hasil dari wawancara individualnya dengan para manajer senior.

Demi kepuasan semua orang?

Musim semi yang lalu, Nutrorim sedang berada di puncak kejayaannya. Ditemukan pada tahun 1986 oleh seorang petani organik dan istrinya, perusahaan tersebut telah menjual produknya melalui jaringan distributor individual, sebelum Don bergabung sebagai CEO pada tahun 1989. Terimakasih pada serangkaian testimoni yang diberikan oleh para dokter dan personal trainer, produk Nutrorim mendapatkan perhatian nasional. Kemudian, diikuti oleh dukungan dari seorang atlit Olimpiade yang terkenal, penjualan ChargeUp, bubuk suplemen peningkat stamina organik perusahaan tersebut, melambung sangat tinggi. Dan hasilnya, Nutrorim mempekerjakan ratusan pegawai baru, memperluas fasilitas produksinya, dan diperoleh dua vitamin tetap yang utama. Setelah go-public pada tahun 1997, perusahaan tersebut memperluas distribusi ChargeUp melalui kesepakatan eksklusif dengan toko-toko nutrisi dan klub-klub atletik, dan pada tahun 2002, ChargeUp telah menjadi bubuk olahraga peningkat stamina dengan penjualan terbaik di pasaran.

Tahun berikutnya, ketika versi baru ChargeUp telah mencapai tingkat perkembangan optimalnya, Don dan kepala Riset & Pengembangan (R&D), Steve Ford, mengenakan jubah putih dan memasuki laboratorium perusahaan yang sangat luas,  bersinar oleh krom dan lantai yang putih. Mereka melangkah melewati sebuah meja stainless steel dimana para teknisi menggiling biji-bijian dan mencampurkan semua kandungan organik yang membentuk sejumlah variasi vitamin dan suplemen pendukung milik Nutrorim.

"Hai Darlene, apa kabarmu?" Don melambai pada seorang teknisi yang mengenakan sarung tangan, penutup kepala, dan masker wajah, dan sedang mendorong sebuah gerobak menuruni gang. Meskipun ia hanya bisa dikenali dari kacamata bergagang walnutnya, Darlene tersenyum - Don bisa melihatnya dari kerutan di sekitar matanya - dan menjawab, "Baik boss, terima kasih."

Don senang berada di lab. Meskipun ia seorang manajer dan bukan peneliti, ia adalah seorang mahasiswa mikrobiologi yang antusias; setiap hari, ia mempelajari sesuatu yang baru mengenai kelebihan-kelebihan nutrisional dari produk-produk Nutrorim. Ia juga sangat percaya pada manajemen yang sedang berjalan. Sejak awal, ia berusaha keras untuk mengembangkan budaya bahagia, partisipatif dan demokratis di Nutrorim. Hal tersebut relatif mudah, karena kebanyakan pegawai perusahaan tersebut berasal dari daerah Minneapolis, dimana "Penduduk Minnesota ramah" sudah menjadi hukum tak tertulis. Hal itu sebagian juga karena ketika Don baru lulus dari sekolah bisnisnya, ia memiliki pengalaman buruk ketika bertemu dengan bossnya, seorang CEO jaringan ritel yang diktator.

Tentu saja, ada pengecualian pada Minesota ramah, terutama diantara mereka yang bertipe lebih kompetitif dan analisanya lebih tinggi di tingkat manajemen yang lebih tinggi. Ford Wiseman dan sekelompok yang lain cenderung untuk membentuk opini yang kuat dan mendorong mereka dengan agresif. Dan sementara itu Don juga memiliki opininya sendiri - ia berusaha keras untuk menjaga agar proses pengambilan keputusan di perusahaan tersebut tetap terbuka dan demokratis, dan memastikan untuk meminta masukan dari sebanyak mungkin orang.

Steve berhenti di sebuah meja di mana seorang teknisi sedang mencampurkan bubuk berwarna rasberi dari dua tabung besar ke dalam dua pemanas air. "Hai Jerri, keberatan jika Don melakukan tes rasa dengan mata tertutup?" Tanyanya.

"Tidak sama sekali, itu merupakan sebuah kehormatan," jawab Jerri, menuangkan sejumlah cairan dari sebuah pemanas ke dalam dua buah cangkir.

"Tutup matamu," kata Steve. Don menuruti lalu Steve memberikan salah satu cangkir padanya. "Minumlah."

Setelah mengecap dari cangkir pertama, Don mengenali rasa yang familiar dari ChargeUp. Baunya merupakan kombinasi dari rasberi kering, rumput yang baru dipotong, dan roti panggang yang sedang dibakar.

"Ini, minum segelas air sebelum kau melanjutkan yang kedua," kata Steve. Don minum sedikit, kemudian mencicipi cangkir kedua.

"Jadi?" Tanya Steve.

"Tidak ada perbedaan." Don membuka matanya lalu menoleh ke arah Steve.

"Itulah yang ingin kami dengar," kata Steve. "Satu-satunya perbedaan adalah bahwa di cangkir yang kedua terkandung Lipitrene di dalamnya."

"Ah," kata Don. Lipitrene, yang dikembangkan di lab Nutrorim, merupakan sebuah kombinasi baru dari minyak organik dan biji-bijian yang bisa meningkatkan pembakaran lemak. Steve merasa bangga terhadap kandungan baru ini seperti seorang ayah baru.

"Kami telah menyelesaikan semua tes, dan sekarang kami mengumpulkan input final dari rasanya," kata Steve, matanya bersinar. "Penyerahterimaan pemasaran dan penjualannya juga telah siap." Ia berhenti sebentar. "Bahkan sebenarnya, aku diundang pada pertemuan penjualan produk jam 02:00 ini. Apa kau bisa ikut ke sana?"

"Aku akan hadir," jawab Don, "meskipun hanya semenit."

***

Pertemuan itu berjalan cukup damai. Cyntia Pollington, manajer pemasaran produk, mempresentasikan dua desain akhir untuk kemasan kaleng ChargeUp yang baru, dimana semuanya terdapat "Sekarang dengan Lipotrene" tertera besar-besar, dengan huruf timbul. Ia meminta semua orang untuk memberikan pendapat. Dan akhirnya, mayoritas - termasuk Steve dan Don - menyukai label dengan huruf berwarna emas. Tetapi ketika Nora Stern, seorang pengusaha pendahulu yang pernah dipekerjakan Nutrorim di tahun awalnya berdiri, ditanyakan pendapatnya, ia merasa keberatan.

"Apakah aku harus ikut memilih?" Tanyanya.

"Yah, kami ingin mendengar pendapatmu," kata Cynthia.

"Baiklah, begini," respon Nora. "Aku tahu bahwa semua hal ini telah selesai dikerjakan, tetapi aku tidak mengerti mengapa perlu kebutuhan yang sangat besar untuk memperbaiki/meningkatkan ChargeUp. Ia sudah terjual dengan sangat baik sebelumnya. Mengapa harus memperbaiki sesuatu yang tidak rusak?"

Steve membalas, "Nora, kau tidak tahu apa yang kau bicarakan." Semua orang melihat ke arah Steve; suasana sangat hening.

Don menyela, merasa perlu untuk mengembalikan kedamaian. "Begini saja, Nora dan Steve. Mari kita selesaikan ini secara terpisah, ok?"

Penarikan kembali

Di akhir September, di akhir kwartal pertama, penjualan ChargeUp dengan Lipotrene melompati 20% dari standar produk pada uji pasar Minneapolis yang lebih luas. Rencana peluncuran ke sepenjuru negara bagian, dan diikuti dengan secara nasional, telah disiapkan dengan baik. Don merasa puas. Pada setiap rapat staff, ia meminta Steve dan tim ChargeUp untuk berdiri agar dikenali. "Kalian semua telah menunjukkan semangat gung-ho yang membuat Nutrorim menjadi pemimpin," katanya, mengangguk kepada Steve sementara para peserta riuh bertepuk tangan.

***

Sebuah telepon masuk pada tanggal 5 Oktober. "Mr. Rifkin?" Terdengar suara seorang pria. "Nama saya Matthew Norton, dan saya adalah penyelidik dari departemen kesehatan negara bagian Minnesota. Saya menelpon karena kami menginvestigasi 11 kasus penderita gastrointestinal diantara orang-orang yang menggunakan suplemen ChargeUp dengan Lipitrene milik anda."

"Apa? Apakah anda yakin?"

"Sayangnya, iya," jawab penyeldik tersebut. "Kelompok yang menderita semuanya anggota dari Gym Syd, dan mereka semua ingat menggunakan produk tersebut antara tanggal 25 hingga 29 September. Umur para penderita antara 19 hingga 55 tahun."

Don merasa darah terkuras habis dari wajahnya. "Apakah anda meminta kami untuk menarik kembali produk tersebut?"

"Saya tidak punya otoritas seperti itu- juga bukti-untuk membuatmu melakukan hal itu. Jadi untuk sementara, sederhananya saya minta kerjasama anda dalam pelaksanaan penyelidikan. Saya mengerti bahwa distribusinya masih terbatas di area Kota Kembar, apakah benar?"

"Ya."

"Untunglah. Sementara ini, mungkin anda bisa mempertimbangkan sebuah penarikan secara sukarela," katanya sebelum memutus telepon.

Don meminta asistennya untuk mempersiapkan rapat darurat dengan kepala PR (Humas), penjualan, R&D (Riset & Pengembangan), Suplemen Olahraga, dan pengacara.

Ketika ia menjelaskan pembicaraannya dengan si penyelidik kepada tim tersebut, wajah direktur PR, June Rotenberg, nampak semakin suram. Ketika Don selesai, ia angkat bicara. "Aku baru mengecek surat suaraku," katanya. "Ini adalah Linda Dervis dari KXAQ radio. Salah satu orang yang sakit pasti sudah menghubunginya." Ia memandang ke seputar ruangan. "Rekan-rekan, begitu berita ini menjadi hit, semua akan meluncur turun dengan cepat."

Jerry Garber, konsul umum, ikut bicara. "Saya kira kita tidak punya pilihan lain selain menarik ChargeUp dari rak penjualan," katanya. "Jika kita tidak melakukannya, maka kita akan mengahadapi penuntutan hukum. Berbicara tentang masalah humas..."

"Mengapa kita harus mempertimbangkan penarikan kembali?" Tanya Ned Horst, yang mengepalai divisi Suplemen Olahraga. "Tidak ada yang salah dengan produknya. Aku tahu itu, karena aku sudah mengkonsumsinya sejak ia pertama kali keluar."

"Aku kira kau benar," tambah Jerry. "Dan penarikan kembali akan membebani kita."

"Yah, syukurnya kita belum memperluas distribusi," kata Don.

"Penarikan kembali itu mahal," kata June. "Tetapi dalam situasi seperti ini, saya sependapat dengan Jerry. Selain itu, pikirkan juga biaya dari tidak menarik kembali produk yang buruk."

"Ya ampun, kalian ini, tidak mungkin ChargeUp itu tidak aman!" Seru Steve, tangannya memukul meja konfrensi. "Kami telah menguji Lipitrene selama dua tahun penuh. Kami melakukan semua uji toksin pada hewan dan relawan. Lalu kami juga melakukan uji klinis pada manusia." Ia menatap June dengan tajam. "Jika kau ingin aku membela ChargeUp di hadapan depertemen kesehatan, para reporter, dan yang lainnya, aku punya 500.000 halaman dokumentasi yang bisa kuperlihatkan pada mereka."

"Tentu saja kami semua percaya padamu, Steve," jawab June, "tetapi respon semacam itu akan terlihat seperti membela diri, dan itu bisa berbalik melawan kita." Ia terlihat memohon kepada Don. "Saya sudah membuat konsep press release yang mengatakan bahwa kita akan bekerjasama penuh dengan investigasi apa pun, tetapi itu saja tidak cukup. Publik akan terus mengingat bagaimana sebuah krisis ditangani, lebih daripada mengingat krisis itu sendiri. Masyarakat hanya akan ingat berapa lama waktu yang kita butuhkan untuk bertindak."

Tiba-tiba semua orang mulai berbicara bersamaan.

***

Segera buat Keputusan!

"Hai Nora," kata Steve sarkastis, melambai padanya setelah rapat dibubarkan, "selamat atas kesukarelawanannya. Pertunjukkan hebat."

Don yang sedang berbicara dengan manajer yang lain, berlagak tidak mendengar. Beberapa menit kemudian, ia melangkah menuju kantor Nora dan mengetuk pintunya. "Bisa bicara sebentar?" Tanyanya sambil melongokkan kepala di pintu.

Nora mengangguk, lalu Don bersandar di pojokan mejanya. "Kau tampak tidak begitu senang dengan hal ini," kata Don lembut.

"Memang tidak," kata Nora, jelas terlihat kesal. "Saat ini saya benar-benar terkubur dalam peluncuran produk, dan saya masih punya hal lain untuk dikerjakan. Dan jujur saja," lanjutnya, "Saya sudah capek dengan semua pusat-pandangan omong-kosong ini."

"Yah, aku memilihmu karena kau tampaknya bisa menahan diri dalam rapat manajemen senior," jawab Don, berusaha sebisanya untuk berkata lembut. "Kau tahu, permasalahan ChargeUp memberikan kita kesempatan yang sebenarnya untuk memperbaiki apa yang rusak. Kau datang dari luar perusahaan, dan kau memiliki ide-ide yang cerdas dan segar. Aku pikir kau orang yang tepat untuk membawa permasalahan ini hingga ke akarnya."

"Begini Don, aku menghargai hal itu, dan aku sepenuhnya bersimpati dengan apa yang sedang kau coba lakukan. Tetapi aku berasal dari perusahaan dimana semua keputusan diambil di dalam ruangan. Tidak mengijinkan seorang pun untuk pergi sebelum keputusan diambil. Di sini, tampaknya semua hal diperdebatkan." Ia menghela nafas. "Kau tahu, komite konsultan pengendali ini hanya merupakan satu lagi bukti tentang apa yang salah. Sejak aku datang ke sini, aku telah berada dalam begitu banyak rapat tentang rapat."

Nora merapatkan bibirnya. "Mungkin sudah waktunya bagimu untuk mengambil pendekatan yang lebih diktatorial dalam mengambil keputusan."

Apa proses pengambilan keputusan yang terbaik untuk Nutrorim?

Keempat komentator berikut akan memberikan saran ahlinya.

• Christopher J. McCormick
• Hauke Moje
• Ralph Biggadike
• Paul Domorski

Decision Making of Nutrorim - Christopher J. McCormick

Pendapat Ahli 

Christopher J. McCormick

Presiden dan CEO L.L.Bean di Freeport, Maine

Jika saya harus memberikan poin untuk maksud baik, maka skor Don Rifkin cukup baik. Ia terlihat jujur dan benar-benar tertarik untuk melakukan hal yang benar. Keduanya merupakan atribut yang pantas dipuji dari seorang pemimpin, tetapi hanya sebatas itu saja. Rifkin tidak terlihat punya masalah dalam membuat keputusan dan, terbukti dari pilihannya untuk meluncurkan ChargeUp baru yang sudah dikembangkan, ia tampak mendorong kreatifitas, innovasi, dan pengambilan resiko.

Di lain pihak, sepertinya Rifkin telah menciptakan budaya tanpa penyelidikan yang jujur, dimana analisis yang obyektif dan kelalaian duduk di baris belakang untuk mempertahankan sebuah "budaya yang gembira, partisipatif, dan demokratis." Konsekuensinya, sekarang Rifkin menyadari bahwa hasil keputusan yang dibuat dalam budaya seperti ini mengarah pada dinamika organisasi yang tidak sehat, secara paradoksikal menciptakan jenis budaya perusahaan yang dicelanya.

Masalah terbesar Rifkin adalah bahwa ia tidak cukup banyak brtanya. Saya sering brkata bahwa asset terbesar perusahaan saya adalah orang-orangnya, dan asset ini berada dalam kondisi terbaiknya ketika kawin - saling terkait/terhubung dengan baik. Tanpa budaya penyelidikan, perkawinan tidak akan terjadi. Sebagai tambahan untuk menjadi pemenang dalam inovasi, seorang CEO bertanggung jawab secara terus menerus mengukur resiko  melalui pertanyaan. Sayangnya, Rifkin tidak menanyakan tipe pertanyaan yang dapat menciptakan lingkungan yang akuntabilitas yang perusahaannya butuhkan untuk meraih sukses.

Dengan tidak menyelidiki para ahli dalam stafnya, Rifkin kehilangan kesempatan besar untuk membentuk kembali budaya dalam perusahaannya dan menghasilkan bagi dirinya sendiri seorang pemimpin yang kuat. Model penyeldikan yang lebih ketat akan, diantara hal-hal yang lain, membuat keputusan tentang apakah ChargeUp akan ditarik kembali menjadi lebih mudah.

Tentu saja, harus dipahami bahwa top manajer yang sukses jarang yang memiliki keahlian lebih dari sedikit disiplin/bidang organisasional. Tetapi bagaimana mereka memanfaatkan dan memainkan kekuatan dan keahlian yang dimiliki adalah kuncinya. Kemampuan untuk menyulap sekumpulan keahlian ini termasuk mengetahui bagaimana mempengaruhi personalitas sehingga setiap anggota tim secara kontinyuditantang untuk berpikir mandiri dan mengembangkan teknik penyelesaian-masalah yang baru. Bagi Rifkin khususnya, kemampuan ini juga termasuk menanyakan pertanyaan yang tepat pada orang-orang yang dipercayainya untuk memberikan informasi yang kritis/penting. Tentu saja, diperlukan seni untuk menciptakan perkawinan seperti ini, tetapi sepertinya Rifkin tidak terpikirkan sama sekali bagaimana memulai/menginisiasi percakapan tersebut.

Melihat kembali bagaimana perusahaan saya merespon sebuah perubahan tentang kondisi pasar pekerja lokal menunjukkan nilai dari interplay ini. Ketika sebuah tempat kerja memulai pusat kontak konsumen L.L.Bean yang baru, perusahaan lain mengumumkan rencananya untuk melokasikan sebuah call center yang bahkan lebih besar di sebelahnya. Karena perkembangan ini memperlihatkan ancaman yang beralasan bagi kebutuhan penempatan staf musiman kami, tantangan yang saya kemukakan kepada perusahaan adalah "Apakah terlambat untuk mempertimbangkan kembali? Apa pilihan kita, dan apa resikonya?" Pertanyaan-pertanyaan ini mengarah pada prtanyaan lain yang tak terhitung banyaknya yang segera menggerakkan seluruh elemen perusahaan untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif yang ada, meskipun faktanya lahan tersebut sudah mulai rusak. Hasilnya adalah kami menemukan lokasi baru dalam jangka waktu yang sama dan dalam keadaan yang lebih baik dari proyek yang kami miliki pada awalnya.

Tantangan Rifkin cukup kompleks dengan fakta bahwa prosespembuatan keputusannya mengarah pada budaya reaksional yang dicirikan dengan kebencian yang sangat besar dan meragukan bagian tim manajemennya yang lain. Dengan fokus penyelidikan yang baru, Rifkin akan mendapatkan dua keuntungan besar. Pertama, ia akan menciptakan akses pada informasi yang ia butuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik. Kedua, ia dapat  menetapkan contoh bagi manajer-manajernya sendiri yang memperlihatkan nilai ketekunan dan akuntabilitas personal.

Dengan mempertanyakan pertanyaan yang benar, Rifkin dapat mengarahkan pada kolaberasi antar fungsional yang lebih beragam, penerimaan yang lebih besar tarhadap keputusan, dan hasil usaha yang lebih baik dimana seluruh timnya akan merasa puas sepenuhnya.

Dapatkan Keduanya

Dari Zaid bin Tsabit ra, ia mendengar Rasulullah saw bersabda:

"Barangsiapa tujuan hidupnya adalah dunia, maka Allah akan menceraiberaikan urusannya, menjadikan kefakiran di kedua pelupuk matanya, dan ia tidak mendapatkan dunia kecuali menurut ketentuan yang telah ditetapkan baginya.

Barangsiapa yang niat (tujuan) hidupnya adalah negeri akhirat, Allah akan mengumpulkan urusannya, menjadikan kekayaan di hatinya, dan dunia akan mendatanginya dalam keadaan hina."

antara Kita, Mereka, dan Harapan

Sewajarnya kita memberi ruang bagi yg lebih muda (baik dalam usia, jabatan/posisi, atau pun (mungkin) pengalaman) untuk mengeksplor diri mereka dan dunia, mengukur sendiri kemampuan mereka, dan menjajal segala kreatifitas yg mereka punya.

Jangan karena alasan khawatir mereka tidak bisa melakukan tugas yg diberikan, 
atau merasa takut mereka gagal, 
atau gemes karena kita nilai mereka lambat bergerak, 
atau karena kita tau atau merasa yakin mereka tidak bisa melakukan/menyelesaikan pekerjaan dengan sempurna seperti yg kita harapkan, 
atau pun karena alasan2 lainnya.. 
kita lalu dengan seenaknya campur tangan mengambil alih sesuatu yg sedang mereka kerjakan.. 
kita lalu dengan seenaknya menginjak-injak wilayah kerja mereka.. 
tutup mata dengan harga diri mereka.. dan,
menyepelekan hasil pemikiran/kerja yg sdh mereka capai hingga saat ini.

Baik kita sadari ataupun tidak.. kita ini terlalu egois.. terlalu bangga diri.. tinggi hati.. dan jelas2 tidak punya/menaruh rasa percaya pada mereka.
 
Siapa yg harus disalahkan jika kemudian mereka menjadi cuek, acuh, tidak peduli, dan (lagi2 dengan seenaknya kita judge) tidak menghormati/menghargai yg lbh tua? Kita!

Siapa yg harus disalahkan jika kemudian mereka merasa minder, tidak punya rasa percaya diri, bermental "tempe", malas, bingungan, selalu ragu dan takut melangkah atau mengambil keputusan karena selalu takut salah/gagal? Kita!!

Jelas2 kita yg salah, dan bukan mereka!
Tidak perlulah disebutkan di sini, sikap kita yg bagaimana yg membuat mereka menjadi seperti apa. Sudah banyak para ahli yang berbicara panjang, lebar, dan detil ttg hal itu.
Lalu kita harus bagaimana?


Berhentilah "ceriwis" dan "cawe2" saat mereka sedang fokus dan serius melakukan tugasnya. Ceriwislah hanya pada saat mereka berpaling pada kita dgn raut bingung dan pandang menyimpan tanya ttg "keruwetan" yg sedang mereka hadapi.. Dan ikut "cawe2" hanya pada saat mereka minta kita untuk itu. 
Dukung mereka dengan yel2 pembangkit semangat di "luar lapangan". Bersiap di "pinggir lapangan" dengan segala bentuk bantuan yang mungkin akan mereka butuhkan. Limpahi mereka dengan doa, dan tunjukkan bahwa kita percaya pada mereka.

Karena bagaimana pun mereka adalah milik masa depan. Mereka punya masanya sendiri yg berbeda dengan masa kita, sebagaimana kita punya masa sendiri yg berbeda dengan masa orang2 tua kita.



Dengan begitu barulah kita bisa berharap Yang Maha Kuasa, Perkasa, Pengasih dan Penyayang menjadikan mereka pribadi2 unggul yang mumpuni.

(Wallahu'alam bishowwab)

kuhilangkan waktu

...
...

Ini hari,
Kuhilangkan waktu berdukacita
Sengaja
Agar semesta kembali dipenuhi aurora cinta

...
...

Adakah yang kecewa?

Mungkin saja.

Sebab telah terbiasa
pada abadi malam nan hening dan kelam

Bukan,
bukan karena rindu langit biru siang nan menyenangkan
Tapi karena obsesi
pada kerinduan itu sendiri.

...
...

Ini hari,
kuhilangkan waktu berdiam diri
Sengaja
Agar semesta kembali berekspresi
Tunjukkan diri yang sewarna pelangi
menggugah rasa hati
tumbuhkan asa jiwa


/bengkoelen, doeasatu di dua aksen nol sembilan/

kecewa ibuku

...
...

kala kuncup bungah ibuku urung merekah
ada langkah terpatah
saat menjangkah di sebilah pelepah rapuh yang rebah

... resah
... gelisah
asanya mungkin tlah terpatah arah...

dan aku...
kuhilang menggenggam sepotong bayangnya

...
...

dalam lembayung,
mentari pun menuju peraduan
dan kelam keburu menjelang
bersama gelegar kecewa
dan hujan amarah....

...

ibu,
kuharap belum terlambat
: /kulo nyuwun pangapuro...

Action and Risk

Semua yg Perlu Kita Ketahui tentang Siwak

Beberapa tahun yang lalu,  saya pernah membuat rangkuman tulisan tentang SIWAK. Tulisan ini agak panjang, sekitar 6 halaman blog. Tapi jangan khawatir ada link untuk menuju ke setiap halaman di bagian bawah tulisan di setiap halaman. Jadi kalian tidak perlu repot untuk terlalu panjang ngeroll page.

Semua tentang SIWAK, insya Allah ada di sini.
Apa itu siwak, bagaimana bentuknya, originnya, kandungannya,  serta manfaat,  penggunaan dan cara menggunakannya.

Sepengetahuan saya, inilah tulisan terlengkap mengenai SIWAK. Terbukti dengan beberapa kali pernah di"curi",  dan beberapa yang lain yang menghargai hasil pekerjaan saya,  membuat link ke tulisan tsb.

So,  here now,  i pronounce you to my other blog that i have since college. Not much, but i hope you can enjoy it and takes benefit of it.

Bagi yang berminat, silakan baca2 di sini.

take action

Surat Cinta untuk Ibu

NATO

Gak usah kebanyakan mikir
Gak usah kebanyakan rencana


Apa yang harus dihadapi hari ini,
hadapi hari ini
Apa yang harus dikerjakan hari ini,
kerjakan hari ini

Gak usah nunggu besok!

Hadapi sekuat-kuatmu
Kerjakan sekuat-kuatmu
Selesaikan. Hingga tak bersisa.

Karena besok hal-hal baru akan bermunculan,
Berebut saling tunjuk diri menganggap paling penting
..untuk dihadapi lebih dulu
..untuk dikerjakan lebih dulu
..untuk diselesaikan lebih dulu

Kuatlah.

Kau hanya perlu untuk menjadi lebih kuat.

(Wallahu'alam)

Pencarianku

Apa yang kucari mungkin bukan apa-apa
Apa yang kucari mungkin tak ada di sini
Apa yang kucari mungkin tak kan kudapatkan
Apa yang kucari mungkin tak mungkin

Tapi,

Aku tak pernah berhenti mencari

Karena,
Apa yang kucari mungkin berarti banyak bagiku
Apa yang kucari mungkin sudah di depan mataku
Apa yang kucari mungkin sudah mendapatkanku
Apa yang kucari membuka begitu banyak kemungkinan

(Wallahu'alam)


Medio: Malang on wed, 12/09/01

Need

Need someone who will keeps me in track

Because

Out of date

Out of time

Everybody has been leaving

And I left behind

..Alone

Don’t know since when

I prefer to stop thinking

..to stop feeling

and just keep walking

..(in a ring)

without even seeing

without even knowing

..Dumb

Like a spell I keeps telling myself,

: Just bear with it,

..the tiresome

..the boresome

..the lonesome

It is just another storm

Enjoy it

..until the last blew of the wind

..until the last drip of the rain

Through and through..

Then embrace the bright emptiness

that awaits in the end

..But, for how long?

In so many times,

I thought I have reached my limit

But, “No,” You said

“There are more,

So much more ahead.”

So, of my dumbness I questioned You,

: Why?

..why You makes me like this?

..why You makes me bear it?

..is it not enough already?

And with smile that always entaced,

You embraced me,

and whispered to my ear,

: Because I love you,

..because I can’t stand you love any other more

..because I want you to love Me,

..just Me,

..and Me alone

But, I’m a fool

I keeps failing to see

..to feel

..to know

..to understand

And so I keeps running away

..from You

Pabo!

Baka!

Idiot!

You may telling me in many languages

I’ll take it

..because I am.

(Wallahu'alam)


Bengkulen, dualima di sebelas limabelas

Just Like A Puzzle

don't rush it

just take a step at a time

and everything will flow and take place accordingly

just like a puzzle

don't rush it

there is no good in it

you just need to make sure to keep goin

and everything will flow and take place accordingly

just like a puzzle

don't rush it

just keep your cool and confident

coz no matter how far or how long

you will get there eventually

and everything would be placed accordingly

just like a puzzle

don't rush it

you will be just fine without it

be strong

be good

you will get there eventually

and everything would be placed accordingly

just like a puzzle

...just like a puzzle

(wallahu'alam)

medio: bengkulen di hari kartini 2016

Ikhlas

What's life need